От бизнеса ждут две вещи: что он будет расти и не будет проседать.

Помните, как вы приобрели новый автомобиль и приехали на ТО в официальный сервисный центр?
Вы заранее записались по телефону. В назначенное время вас встретил персональный менеджер, уточнил информацию, отправил вас для оплаты в кассу и передал работу мастеру.

Когда гарантийный период истекает многие уходят в клубные сервисы с более низкими тарифами.
Работа в них принципиально отличается, вы можете контактировать напрямую с механиком, а роль кассира выполняет любой из менеджеров.

Разберемся, где здесь система, где культура, и какая польза от работы с ними.
Система: точность в стабильности.
Четкие процессы, роли, KPI.
Пример: заводской конвейер, где отклонение от стандарта — брак.

Система — это стабильно высокая прибыль и уверенное масштабирование в стабильных условиях.

+ Максимальная эффективность на проектной мощности
+ Предсказуемость результатов
+ Легче масштабировать
- Хрупкость при изменениях
- Высокие издержки на поддержание

Когда выбирать:

• Стабильный рынок
• Массовое производство
• Жесткие стандарты качества

Культура: гибкость в турбулентности.
Общие ценности, доверие, инициатива.
Пример: стартап, где разработчик может вести переговоры с клиентом.

Культура — это быстрое приспособление и использование в свою пользу переменчивых условий.

+ Быстрая адаптация к изменениям
+ Низкие издержки на координацию
+ Устойчивость к кадровым потерям
- Сложность контроля
- Риск «перерождения» при масштабировании

Когда выбирать:

• Динамичный рынок
• Услуги с персональным подходом
• Проектная работа

Больше информации в канале t.me/igravkruge

Мы будем рассматривать руководителя, который руководит людьми, результат его работы – это результат работы его команды. Бывают также другие виды руководителей, например, те, которые сами выполняют всю работу, а подчиненные лишь «подносят патроны», или другие типы руководителей, но сегодня не о них.

Задача руководителя – обеспечить эффективную и результативную работу команды по достижению общих целей компании на долгосрочном и краткосрочном временном горизонте, отсюда три ветки функций руководителя по отношению к его команде:
1. Внешние – анализирует общую ситуацию, видит процесс, в котором участвует его команда, встраивает команду в процесс, задает и корректирует курс, взаимодействует с другими командами и руководством.
2. Внутренние – мотивирует и развивает всю команду и каждого ее члена, налаживает и поддерживает отношения внутри команды и на стыках с другими процессами, определяет и расширяет узкие места внутри команды, балансирует загрузку внутри команды.
3. Связующие – транслирует внешнее целеполагание внутрь команды, увязывает внешние цели с целями всей команды и личными целями каждого ее члена (t.me/igravkruge/183), встраивает информационные потоки внутри команды во внешние информационные потоки.

Сегодня остановимся на внутренних функциях.

Эффективная работа команды = Ʃ [Эффективная работа каждого члена команды] Х Эффективное взаимодействие внутри команды

Первый множитель – это векторная сумма работы каждого члена команды, то есть если вектора направлены в одну сторону, они будут друг друга усиливать, иначе – гасить. Роль руководителя здесь – отслеживать потребности команды и уровень компетенций каждого ее члена, развивать компетенции членов команды таким образом, чтобы когда появится потребность, компетенции уже были доступны.

Второй множитель – это взаимодействие внутри команды, именно от него зависит, в какие стороны направлены усилия каждого ее члена, этот показатель может обернуть результат в ноль или привнести синергетический эффект, когда 2 + 2 = 5. Роль руководителя здесь – создать плодотворную социальную ячейку, формировать, развивать и поддерживать социальное поведение членов команды. Руководитель должен знать, как распределяются приоритеты между социальным, психологическим и биологическим (t.me/igravkruge/212), то есть вести работу с общим и личным целеполаганием, мотивацией, устранять психологическое давление неопределенности, контролировать загрузку и утомленность подчиненных, поддерживать режим работы, при котором на долгосрочном горизонте работники будут успевать восстановить силы.
Для многих это покажется невозможным: невозможно уложиться в 40 часов в неделю и быть результативным, другие уверены, что для это необходимо соблюдать следующее правило: делать то, что нужно и не делать то, что не нужно, в бережливом производстве это называют «устранить потери».

Больше информации в канале t.me/igravkruge

Каждый воспринимает и относится к окружающему миру по-своему. Это называется картина мира человека или парадигма.

Парадигму формируют три категории факторов:
1. Прошлое. Накопленный жизненный опыт, знания, воспитание, привитая культура и ценности.
2. Настоящее. Традиции, обычаи, установки среды обитания, идентификация принадлежности к социальной, культурной, иерархической группе.
3. Будущее. Ожидания, планы, цели, надежды, амбиции, опасения человека.

Парадигма определяет восприятие человека, как призма преломляет свет, она преломляет восприятие происходящих ситуаций и поступающей информации. Поэтому разные люди по-разному реагируют на одну и ту же ситуацию, один ускоряется на желтый сигнал светофора, а другой жмет педаль тормоза.

Получается, что когда мы что-то предлагаем другому человеку на языке, понятном в нашей картине мира, его парадигма искажает восприятие и мы получаем реакцию, отличную от ожидаемой.

Что делать:
> Изучать картину мира своих партнеров, руководителей и подчиненных.
> Корректировать форму, в который мы подаем информацию с учетом картины мира другой стороны.

Способы изучения картины мира:
! Изучать прошлое человека: истории из его опыта, его образование, культурные и моральные установки.
! Проверять влияние восприятия человека на получаемую информацию. Аналитически предположить, каким был бы результат, если бы человек не получил дополнительную информацию. Спрогнозировать, что бы я изменил на его месте если получил дополнительную информацию. Зафиксировать фактический результат, после того, как человек получил дополнительную информацию. Сравнить результат по трем перечисленным вариантам, различия покажут, как работает восприятие человека. Проверить полученные выводы на 3-4 других ситуациях.
! Сформулировать предположение о картине мира человека на основании доступных наблюдений. Сформулировать гипотезу о его восприятии исходя из предположения о его картине мира. Проверить корректность гипотезы на фактической ситуации, по результатам скорректировать предположение о картине мира. Повторить постановку и проверку гипотезы несколько раз.

Больше информации в канале t.me/igravkruge

1. Выживание.
Работа идет не по плану или плана нет совсем. Менеджмент и работники тушат пожары, не успевают устранить одну проблему, как получают еще пять.
За качество результата никто не отвечает.
Ни руководитель, ни исполнители не считают, что могут что-то изменить.
Цель у всех одна - выжить, не лишиться работы.

2. Принадлежность.
Лидер компании организовал работу и сконцентрировал в своих руках всю власть.
Единственный, кто отвечает за результат - лидер компании. Остальные отвечают за выполнение задач, которые он им поставил.
Единственный, кто имеет возможность что-то изменить - лидер компании. Остальные не уполномочены принимать такие решения и их это устраивает.
К цели не лишиться работы добавляются цели краткосрочного и долгосрочного роста благосостояния - получить премию или повышение. Приоритет трех целей одинаковый.

3. Сила.
Лидер делегирует ответственность и полномочия своим замам. Замы формируют силовые блоки и конкурируют друг с другом за расположение лидера.
За результат теперь отвечают замы и их силовые блоки.
Силовые блоки начинают изменять работу компании.
На первое место выходит цель повысить свою принадлежность к управляющему кругу лиц и получить признание лидера. Появляются цели в саморазвитии, а цель не лишиться работы отходит на позицию с наименьшим приоритетом.

4. Правила.
Силовые блоки устали от постоянной конкуренции и сели за стол переговоров. На этом этапе они только обозначили границы для совместной работы.
За результат также отвечают замы, но только в рамках своих направлений и достигнутых договоренностей.
Силовые блоки ослабляют работу с изменениями, потому что скованы правилами.
Расстановка целей из культуры силы проникает все ниже по вертикали управления.

5. Успех.
Силовые блоки объединят усилия в конкурентной на внешнем рынке. У компании появляются общие цели.
Ответственность за результат опускается все ближе к месту производства ценности - до линейных руководителей.
Они же получают полномочия изменять процессы компании.
Цели принадлежности и признания начинают постепенно спускаться ниже, теперь важно, чтобы твои достижения заметил не лидер компании, а увидели и оценили твои коллеги. Растет приоритет целей саморазвития, потребность в знаниях, которые можно применять для повышения результата.

6. Согласие.
Фокус внимания переходит с внешней конкуренции на развитие внутреннего взаимодействия, сделать лучшую для своих работников компанию.
За результат отвечает каждый и каждый вносит свой вклад.
На этом этапе растет приоритет целей по внутреннему балансу и комфорту, а также цель по приближению к прекрасному - создать действительно красивые, уютные, удобные условия. Цели, касающиеся благосостояния теряют приоритет, поскольку эти потребности в достаточной мере уже закрыты.

7. Синтез.
На последнем уровне компания фокусируется на том, чтобы лучшим образом удовлетворять потребности своих клиентов и решать проблемы общества.
Каждый отвечает не просто за результат, а за самый лучший для клиента результат.
Каждый ощущает личную и коллективную ответственность перед клиентом.

Цели по саморазвитию, развитию других и приближению к прекрасному получают доминирующий приоритет. Также появляется цель признания своей абсолютности, чтобы функции присваивалось имя компании, как "гуглить" или "ксерить".

Градация уровней корпоративной культуры не является академической наукой и сформирована под влиянием Спиральной динамики и "Лидера и племени" Дейва Логана.

Больше информации в канале t.me/igravkruge

Каждый человек по-своему видит образ лучшего будущего и самостоятельно ставит себе цели, чтобы в это будущее прийти.

Цели людей могут совпадать, не пересекаться, оказывать взаимное влияние или исключать друг друга.

• Цели совпадают, когда всех устраивает один и тот же результат.

Пример: цель руководителя - увеличить свой политический вес, цель подчиненного - поправить финансовое положение.
Руководитель с подчиненным выполняют амбициозный проект, подчиненный получает премию, руководитель выступает с докладом о блестящих результатах. Цели всех сторон достигнуты.

• Цели не пересекаются, когда их совместное выполнение возможно независимо друг от друга.

Пример: цель руководителя - выполнить проект, цель подчиненного - выиграть турнир по волейболу.
Подчиненный в рабочее время трудится над проектом, а в личное время тренируется и участвует в соревнованиях. Цели всех сторон могут быть достигнуты независимо друг от друга.

• Цели оказывают взаимное влияние, когда достижение обеих целей зависит от одних и тех же ресурсов.

Пример: цель руководителя - выполнить проект, цель подчиненного - выиграть турнир по волейболу.
Если для сдачи проекта в срок требуется работать сверхурочно или соревнования по волейболу проходят в рабочее время, то достижение одной цели будет влиять на достижение другой.

• Цели исключают друг друга, когда достижение одной цели обозначает провал другой.

Пример: цель руководителя - сохранить свою позицию, цель подчиненного - занять место своего руководителя.
Если подчиненный достигнет своей цели, то цель руководителя будет провалена.

Чтобы цели Компании, менеджмента и работников совпадали, их необходимо увязывать:
1. Сформулировать цели Компании.
Цели могут быть определяющими, например, получить как можно больше прибыли за год, и ограничивающими, например, получить выручку не менее прошлогодней.
Не стоит ставить больше семи целей, чем больше целей, тем труднее их запомнить.
Если определяющих целей несколько, их следует однозначно приоритезировать: первым делом - самолеты, а девушки - потом.
И главное. Пропаганда: каждый работник должен знать каждую цель и ее приоритет.

2. Определить приоритетные цели менеджмента и работников.
Как это делать описано здесь.
Как это делать, когда работников и менеджеров достаточно много, описано здесь.
И главное. Личные цели людей и их приоритет со временем меняются, периодически возвращайтесь к их ревизии.

3️. Создать условия, при которых цели Компании, менеджмента и работников станут совместными, а провал целей Компании будет исключать достижение целей менеджмента и работников.

Разберем на примере.
Определяющая цель: получить как можно больше прибыли за год.
Ограничивающая цель: получить выручку не менее прошлогодней.
Условия, которые необходимо создать: прозрачность.
Выстроить информационные потоки таким образом, чтобы стало однозначно понятно, какой вклад в создание и себестоимость единицы поставляемого клиенту товара или услуги добавляет каждое подразделение. Разделять вклад в поставленные и оплаченные и в ожидающие, промежуточные итоги работы. Для этого подойдут стенды ВУЭ, дашборды или SLA.
Варианты личных целей и условий для их увязки с целями Компании.
Применять следует только инструменты, которые направлены на приоритетные цели работников.

Личная цель: Рост благосостояния на коротком горизонте.
Как создать условия:

• выплачивайте единовременную премию каждый раз когда работник реализует проект, который снизит издержки и не снизит продажи.
• выплачивайте единовременную премию руководителям, чьи работники реализовали такие проекты.
• за действия, которые не продвигают к целям Компании не премируйте.

Личная цель: Рост благосостояния на долгосрочном горизонте.
Как создать условия:

• при освобождении вакантной должности ограничивающим факторами оставьте компетенции, опыт работы и т.д., а определяющим сделайте вклад в продвижение к целям Компании. То есть, если выбираем из нескольких работников, которые подходят на должность, то повышаем того, чьи проекты принесли больше прибыли.
• освобождайте руководящие должности от управленцев, чьи подразделения не внесли вклад в рост прибыли. Тогда руководителям станет невыгодно блокировать инициативы работников. Каждый проект, реализованный подчиненным будет укреплять положение руководителя на занимаемом месте и продвигать к повышению.

Личная цель: Признание.
Как создать условия:

• премируйте все подразделение пропорционально его вкладу в увеличение прибыли. Публично объясняйте, насколько реализованный проект увеличил премию каждого работника. Тогда коллеги, которые взяли на себя часть рутинной работы, пока инициативный работник занимался проектом, будут его ценить.
• введите общее правило: достижения руководителя - это сумма достижений всех его подчиненных. Тогда руководители будут ценить и поощрять инициативных работников.

Личная цель: Не рисковать.
Как создать условия:

• установите лимит расходов на проект, который может прогореть. Так будет не страшно рисковать, чтобы принести больше прибыли.
• перейдите от наказания за одну ошибку к оценке результата за период времени. Если работник ошибся, исправился и в сумме не принес ущерб, воздержитесь от наказания, если в сумме принес прибыль - поощрите.

Личная цель: Контролировать и избегать контроля.
Как создать условия:

• определите зону ответственности и полномочий для каждого уровня подчинения так, чтобы они не пересекались, а стыковались. Не вмешивайтесь в зоны ответственности и полномочий подчиненных. Если подчиненный продвигает Компанию к цели - вносит вклад в рост прибыли, обсудите с ним рост его зоны, в противном случае - сужайте ее.
• сделайте так, чтобы результат работы каждого подразделения был виден на стыке и оценивался его внутренним заказчиком. Тогда оскорбительный надзор можно будет забыть как страшный сон.

И главное. Все это будет работать если вы, как руководитель, будете последовательно неизменно подтверждать это своими действиями. Один опыт заменит тысячу слов.

Больше информации в канале t.me/igravkruge